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寧夏回族自治區人民醫院:e-HR支撐醫院集團化管理

閱讀次數: 日期:2019-05-14

 
寧夏回族自治區人民醫院(以下簡稱“寧夏人民醫院”)創建于1934年,是一所集醫療、教學、科研、預防、保健、康復、急救為一體的三級甲等醫院。醫院下設總院、西夏分院、寧夏醫療急救中心、寧夏眼科醫院和寧南醫院五個院區,是自治區具有戰略性地位的大型集團化醫療機構,F有職工3300余人,其中專業技術人員2800余人,中級職稱以上人員1017人,碩士生導師76人,教授、副教授158人,享受國務院、自治區政府特貼41人。
 
一、項目背景
 
近年來,寧夏人民醫院朝著集團化的方向快速發展,逐步顯現出醫院集團化模式對于整合醫療資源、盤活醫院設備、提高醫務人員執業水平的作用和優勢,更好地滿足了人們日益增長的醫療需求。與此同時,醫院的集團化發展對于人力資源管理提出了更高的要求:
 
1.多院區人員信息的整合。
醫院集團化首先面臨的一個基礎性問題是,如何全面、準確地掌握各個院區所有醫院職工的人員信息。而目前總院、西夏分院、寧夏醫療急救中心、寧夏眼科醫院、寧南醫院等5個院區分布在銀川市3個轄區和寧南山區,地理上的分散性再加上各院區的管理整合,讓這個看似基礎性的問題,更加急迫而具有難度。很顯然,如果不借助信息化手段,不僅管理成本高,而且很難達到預期的管理效果。
 
2.集團內人員的合理調配。
醫院集團化發展的一個重要目的,也是集團型醫院的優勢,就是醫療資源特別是醫務人力資源的整合,實現更合理的人員配置結構并體現集團化、規;瘍瀯。然而,要達成合理配置的目標,實際上面臨著諸多難題,因為集團化并不自然帶來整合,多院區、分散化的情況下,跨院區、跨地域的人員配置面臨著信息不完備和傳遞不通暢的問題。
 
3.人力資源流程的規范化。
這是一個較為突出的問題,在各院區分而治之的情況下,各院區可以根據自身實際設置適合本院區的人力資源業務流程,但在集團化下要發揮整合優勢就必須提升人力資源流程的規范化和一致性。否則,各院區之間“管理接口”不通暢,整合就成為一句空話。
 
4.各項管理操作的復雜化。
在醫院集團化發展過程中,也完全可以預見到,在整合之后,面對更大的管理規模、跨地域的多院區布局、更高的資源整合與優化支配要求,醫院人力資源管理的復雜性必然迅速大幅提高。
 
二、建設過程
 
寧夏人民醫院充分地認識到醫院集團化發展對人力資源管理提出的要求,明確了加速推進人力資源信息化建設、支撐醫院集團化發展、推動集團醫療整合的目標,在201510月與宏景軟件達成合作協議,啟動人力資源信息化建設。
雙方基于醫院的集團化發展和各項管理逐步推進的基本情況,為人力資源信息化確定了務實的建設目標,系統建設過程中,在第一期要實現人力資源信息的全面整合與更新,加強主要人力資源管理流程的優化與規范,實現跨院區的人力資源配置,初步解決集團化發展帶來的人力資源管理復雜性加深及工作量增多等問題。圍繞這些目標,經過雙方共同努力,201512月實現了系統試運行,20164月通過驗收,寧夏人民醫院人力資源信息化系統正式上線。
 
三、管理應用與價值提升
 
1.建立整合、共享的人力資源信息平臺
建立完善的人力資源信息平臺,是一項基礎性工作。實施過程中,雙方根據實際需要和歷史信息,合理規劃了組織、人員信息指標1362項,全面涵蓋了人員的基本信息和全部職業周期中可能發生的各類情形的信息指標,而且基于系統自身的靈活性,可以根據未來的需要對指標項進行適度擴展。經過縝密的基本信息收集和審核,總院全部人員都按照單位、部門納入了信息系統。
過程中,既要考慮到集團化的發展要求,也要考慮到業務的實際需要,醫院對不同專業類別人員實行專業科室、院區兩維度矩陣化管理。這樣,總院領導總攬全局,可以一次性掌握、透視分散在不同院區的各個臨床專業人員情況;總院各科室負責人可以對本科室人員了然于胸;而各個院區則可以掌握分屬本院區的人員情況?傇焊鱾專業負責人可據此進行專業上的管理,而各個院區可以根據自身需要進行區塊管理,既有整體統籌,又有具體操作,兩者并行不悖、相互促進。
 
2.優化跨院區人員配置,發揮整合優勢
由于各院區不同的歷史發展水平,其醫療實力各不相同,這就需要從醫院集團整體出發,根據醫院資源合理配置的要求,進行跨院區的醫療人員整合配置。例如醫院每年都定期抽調派遣專家重點支持寧南山區的寧南分院,從而保障老少邊窮地區人民也享受到高水平的醫療服務。
更為經常的是,在履行救死扶傷職責時,經常會根據病患的緊急程度,快速組建專家小組,或者根據公共衛生醫療要求建立起涵蓋多個臨床專業的工作組,以往這項工作都是依賴主管領導、各部門負責人的大腦記憶,抽取人員組建,過程中往往會碰到人員休假、培訓、出國等造成的不在崗情形。
在信息化條件下,基于整合的人力資源信息,總院領導、科室負責人可以全面地掌握各個專業科室、各個院區醫務人員情況,只需要打開系統,各個專業、各個院區的人員都一目了然;跍蚀_的、整合的信息,各種專家組、工作組的組建更加輕松。
 
3.推動人力資源管理流程的優化與規范
正如前面所說的,在總院范圍內進行人員調配,就要打通不同分院以及總院與分院之間的人力資源管理流程。實施過程中,一共梳理了員工入職、轉正、調崗、離職、退休以及出國等20多個流程,并在原流程的基礎上,充分結合信息化系統進行了優化,做到了各院區流程的規范化、一致性。這樣,一旦流程發起,系統會自動根據流程中設定的條件分支將任務推送給下一環節,同時相關人員也會收到系統自動發出的一條提醒,點擊即可進行流程操作;而流程一旦完成,則系統會自動根據流程結果完成相關的信息更新,這樣就保證了信息的準確性。
人力資源人員可以時刻監控流程的進展情況,不至于出現紙質單據流轉情況下風箏斷線的問題。這樣就解決了以往各個院區人員調配完畢,而總院人力資源部卻不知情的問題,從嚴重的信息滯后狀態變為實時掌控整體人力資源情況。 
  


圖:各項業務流程

 

4.有效破解集團發展帶來的管理復雜性
面對醫院集團化發展帶來的人力資源管理復雜性,最為有效的方式是在人力資源流程規范化的基礎上,進一步加強人力資源信息化的自動化、人性化。例如:在薪酬管理上,人員跨院區的配置帶來了非常復雜的獎金核算問題。職工跨院區崗位調整越來越頻繁,為了準確核算人員獎金,薪酬管理人員在核算時往往需要耗費較多的時間和精力,還經常發生漏核、錯誤。針對這個問題,在工資模塊中,實施顧問定制了前置的崗位調整人員篩選和提醒功能,從而自動將所有月份中發生崗位變動的人員直觀地呈現出來,并清晰地統計出變化前后的工作天數、獎金標準,這樣就避免了各種錯漏?此坪唵蔚那爸貌僮,大幅度降低了獎金核算工作的難度,提升了工資核算的準確性。 

 


圖:各類工資賬套

 

再有,在每個醫院里,都存在著一定數量的對高水平專家退休后返聘的情況,這既有利于繼續發揮老專家作用,也更有利于推動新老交替。而人員返聘工作往往較為復雜:一是審批流程,要保證切實發揮作用的老專家返聘到急需的崗位上,這需要總院統一審批;二是薪資核算,因為返聘人員并非提供標準的勞動,而是要按照出勤情況每半天進行核算。為此,系統設置了專家返聘流程,在系統內完成相關申報和審批,將權力集中到總院,有效地保證了急需崗位的需求;另外,系統能夠根據返聘人員實際出勤自動完成工資核算,從而避免了大量的人工統計和手工核算。  


圖:各類工資賬套

 

四、總結與展望
 
醫院集團化發展、跨院區整合必然要求醫院持續加強人力資源信息化建設,而人力資源信息化建設會有力地提升醫院集團的管理水平、支撐醫療資源整合,這是一個基本共識。寧夏人民醫院的實踐證明,與醫院集團化發展和管理要求相匹配的人力資源信息化建設,在務實目標的指引下、密切協作的支撐下將達到預期效果。
隨著寧夏人民醫院的集團化發展,將會對醫院人力資源信息化提出更高的要求,希望宏景軟件能夠持續以專業化的產品和服務,推動醫院人力資源信息化前行。

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